Dragutin Vuković
Autor:
Dragutin Vuković

Savjetnik za sustave upravljanja

Vodstvo i društvena odgovornost – 1. dio

Ovaj tekst nastao je na temelju istraživanja o odnosima društveno odgovornog poslovanja i vodstva u organizaciji. Sažetiji izvještaj o tom istraživanju objavljen je kao recenzirani rad na 7. konferenciji o društveno odgovornom poslovanju, u Zagrebu, 1. 12. 2015. Ovdje ćemo objaviti proširenu verziju teksta koji će, zbog svoje opsežnosti, biti objavljivan u nekoliko nastavaka. 

Motivacija za ovo istraživanje proizašla je iz dugogodišnjeg opažanja društveno neodgovornog i neetičnog ponašanja nekih menadžera i vođa, kako prema njihovim sljedbenicima tako i prema drugim dionicima njihovog poslovanja, pa i društva u cjelini. Kao što pokazuje rad Batmanghlicha (2015), takvo ponašanje se opaža u različitim industrijama i kulturama gdje takva sprega izvršnih menadžera i poslovnih savjetnika uživa čak i naklonost šire javnosti. To doprinosi našem sadašnjem razumijevanju problema društveno neodgovornog ponašanja nekih korporativnih vođa. Iskustva pokazuju da organizacija, želi li biti društveno odgovorna, mora imati vodstvo posvećeno tom cilju.

Vrlo svjež skandal kompanije Volkswagen (Dans, 2015) primjer je apsolutnog promašaja u smislu društveno odgovornog poslovanja. Kompanija je namjerno i svjesno dizajnirala softver za lažiranje kontrole emisije štetnih plinova s ciljem da ostvari nezasluženu prednost u odnosu na konkurenciju. Zahvaljujući uvelike pretpostavci proizvodnje ekološki prihvatljivih vozila Volkswagen je stekao status vodećeg svjetskog proizvođača automobila. Nakon javnog razotkrivanja ovog slučaja odbacivanja etičkih normi u inženjeringu, vodeći ljudi su podnijeli ostavke na svoje položaje, potvrdivši time da je vodstvo tvrtke bilo upoznato s činjenicom da se ekološki testovi lažiraju. Razvoj tog komada softvera je dokumentiran, kao i njegovo testiranje. Odgovorni se mogu identificirati na svim razinama poslovanja.

Henry Mintzberg (2015) smatra da VW skandal nije izuzetak, da se u tome vidi ponavljajući uzorak, te kaže da to nije skandal nego sindrom, navodeći pri tom i druge primjere. Koliko god bila šokantna, afera VW je samo izrazit primjer ubrzavajućeg trenda. Očekujemo i gore od ovoga, jer živimo u svijetu u kojem trijumfira predatorski kapitalizam.

Sve organizacije imaju svoje vođe ali u ovom tekstu nas više zanima vodstvo kao proces a ne vođe kao osobe. Znanost definira proces vodstva primarno kao dinamiku grupe. Zanimanje za vodstvo kao proces značajno je poraslo u zadnje vrijeme, kako u znanstvenoj tako i u poslovnoj zajednici. Vodstvo kao proces je također postalo jednim od zahtjeva u svim novijim revizijama međunarodnih normi za sustave upravljanja. Međunarodna organizacija za normizaciju (ISO) usvojila je proces vodstva kao jedno od temeljnih načela normi za sustave upravljanja. U normi ISO 9001:2015, objavljenoj krajem rujna 2015. godine, proces vodstva je jedno od osam načela upravljanje kvalitetom, s pojašnjenjem: „Organizacije uspijevaju kad vođe uspostave i održavaju unutarnji okoliš u kojem zaposlenici mogu postati potpuno uključeni u ostvarivanje združenih ciljeva organizacije“. Jedna od funkcija procesa vodstva, kao što također sugerira literatura, je poticanje i olakšavanje pozitivnih društvenih promjena. Razumijevanje procesa vodstva pomaže menadžeru da postane učinkovit agent promjene.

Poduzeće nije pojedinac, tako da personalizacija poduzeća postavljanjem pitanja 'Je li poduzeće društveno dogovorno?' može navesti na pogrešno razmišljanje. Poduzeće je pravna tvorevina koja služi kao žarište za složene procese u kojima se suprotstavljeni ciljevi pojedinaca dovode u ravnotežu unutar okvira ugovornih odnosa. Učinkovito upravljanje promjenama zahtijeva vodstvo koje potiče i pokreće proces, i razumijevanje tog procesa vodstva pomaže u stvaranju učinkovitih agenata promjene.

VODSTVO

Pri razmatranju obilježja dobrog vođe uobičajeno je sastaviti popis odlika koje dobar vođa mora imati, nalik ovome: poštenje, prosuđivanje, energija, ljubaznost, pravednost, inicijativa, dalekovidnost, posvećenost, objektivnost, odlučnost, ambicija. Naravno, možemo također složiti i popis odlika koje smatramo da dobar vođa ne bi trebao imati: tvrdoglavost, taština, sebičnost, bezobzirnost, nepravednost, predrasude. Problem kod definiranja vođe kroz poželjne i nepoželjne odlike je u tome što tako tražimo savršenu osobu. U stvarnosti takva osoba ne postoji, pa ova definicija praktično isključuje bilo koga u izboru za vođu, odatle i za menadžera u organizaciji.

Menadžeru u organizaciji je po definiciji pridijeljena uloga vođe i svaki menadžer će vjerojatno ustvrditi da je sposoban provoditi vodstvo u nekom obliku. S tom ocjenom se ne moraju nužno slagati njegovi suradnici ili njemu podređeni zaposlenici. Stoga moramo razlikovati ulogu vođe od provođenja vodstva. Vodstvo uključuje više od samog dodjeljivanja zadaća podređenima i odgovornosti za njihove rezultate. Takvi poslovi su samo administrativne prirode, no način na koji se ti administrativni poslovi obavljaju omogućuje nam da otkrijemo svojstva vodstva. Tada ćemo biti u prilici razmotriti mogu li vodstvo prakticirati samo oni s administrativnim odgovornostima ili učinkovit vođa može biti bilo tko.

U vodstvu se najvećim dijelom radi o tome kako jedna osoba utječe na drugu radi uspješnog izvođenja raznih zadataka, to jest vodstvo je usmjereno na komunikaciju i motivaciju. Stoga se vodstvo ne bavi samo konkretnim zadacima već također i odnosima između vođe i ostalih uključenih u obavljanje zadataka. Hersey & Blanchard (1977) upotrijebili su predstavu tih odnosa da bi modelirali stilove vodstva, kako je prikazano slikom 1.

Prema Herseyu i Blanchardu, menadžeri koji najviše brinu o izvršenju konkretnog zadatka nastojat će prenijeti njegovo izvođenje na svoje podređene naređivanjem (naredbeni stil), malo brinući o odnosu s podređenima. Oni koji uz brigu o konkretnom zadatku brinu i za odnose s podređenima pokušat će uvjeravanjem privoljeti podređene da izvrše zadatak (prodajni stil). Oni koji više brinu za odnose s podređenima nego za sam konkretni zadatak uključiti će podređene u proces planiranja i donošenja odluka (sudjelujući stil). Oni koji nisu naročiti zainteresirani niti za sam zadatak niti za odnose s podređenima prepustit će podređenima da sami odluče kada i kako će izvršiti zadatak (delegirajući stil).

Može se činiti da delegiranje predstavlja simptom ravnodušnosti. Zapravo je delegiranje, prepuštanje odluke o tome kada i kako izvršiti zadatak, najviši oblik povjerenja jer u tom slučaju menadžer zadržava odgovornost za izvršenje zadatka ali prepušta podređenima kontrolu nad njegovim izvršenjem. Hersey i Blanchard tumače da, kako dozrijevaju u svojim ulogama te se bolje upoznaju i sa dodijeljenim im zadacima i sa ljudima s kojima rade, menadžeri mijenjaju svoj stil vodstva, prelazeći s naredbenog, preko prodajnog i sudjelujućeg na delegirajući stil. Davanje povjerenja na takav način za njih je najviši oblik vodstva.

Te ideje sugeriraju da kvalitete vodstva nisu fiksne, već zavise o uključenim ljudima i njihovim osobnostima. Ovo nas navodi na pomisao da je bespredmetno proučavati vodstvo u smislu definiranja skupa kvaliteta koje čine dobrog vođu. Dobro vodstvo ovisi i o interakciji između vođe i vođenih ali ovisi i o drugome, na primjer o situaciji. Stil vodstva za sasvim novo, tek osnovano poduzeće sigurno će biti sasvim drugačiji od onog potrebnog za vođenje uhodanog poduzeća koje prolazi kroz teško razdoblje. Ovo pak može biti sasvim različito od vodstva potrebnog za reorganiziranje poslovanja nakon preuzimanja. Zahtjevi vodstva ovise stoga o okolnostima kao i o uključenim ljudima.

Stilove vodstva možemo i drugačije klasificirati, na primjer kao što je to učinio Kurt Lewin, u tri vrste: autoritarni, laissez-faire i demokratski. Tu klasifikaciju možemo povezati sa stilovima koje su identificirali Hersey i Blanchard. Autoritarni stil možemo usporediti s naredbenim, laissez-faire s delegirajućim, a demokratski s prodajnim i sudjelujućim stilom. Ono što ne možemo, jest ustvrditi da je neki stil nužno bolji od bilo kojeg drugog. To ovisi o uključenim ljudima i situaciji u kojoj se organizacija nalazi. Tako možemo ustvrditi da postoje tri varijable u određivanju dobrog vodstva: osobnost vođe, osobnost sljedbenika i situacija u kojoj se organizacija nalazi.

Postoje također i drugi čimbenici koje treba razmotriti osim navedenih u prethodnom poglavlju, na primjer – kultura organizacije. Različiti stilovi vodstva djelovat će drugačije u različitim kulturama, pa razmotrimo i odnos između organizacijske kulture i stilova vodstva. O tome treba prvo razmišljati u smislu strukture organizacije. Moguće je klasificirati organizacije u skladu s njihovom strukturom na mnogo različitih načina. Tako Etzioni i Etzioni (1964) klasificiraju organizacijske kulture u tri vrste:

Koercitivne – gdje je struktura hijerarhijska i sukladnost se osigurava nametanjem sankcija za nesukladnosti. Najbolji primjer ovakve strukture je vojna organizacija.

Utilitarne – gdje je kultura usredotočena na provođenje zadaća koje treba izvršiti. Organizacije strukturirane u odjele (npr.: Prodaja, Nabava, Proizvodnja, itd.) primjer su ovakve kulture.

Normativne – gdje je kultura organizacije usredotočena na zajedničku viziju koju podržavaju svi članovi organizacije. Za ovo vrstu kulture struktura je većim dijelom nebitna jer prevladava vizija. Mnoge mlade high-tech kompanije imaju ovu vrstu kulture.

Drugu vrstu klasifikacije je ponudio Handy (1983), koji klasificira organizacije u četiri vrste:

Hijerarhijske – gdje je organizacija strukturirana u linije odgovornosti koje se protežu prema gore i prema dolje kroz organizaciju.

Funkcijske – gdje je organizacija ustrojena prema funkcijama koje treba izvršavati. Ovo je skoro jednako utilitarnoj kulturi kod Etzionija.

Matrične – gdje organizacija ima mješavinu hijerarhije i funkcionalnosti da bi se zadovoljilo zahtjeve specifičnih zadataka. Tu pojedinac može imati dva skupa odgovornosti – funkcijski u skladu s područjem specijalizacije (npr.: knjigovođa, strojobravar, programer) i odgovornost za zadatak (npr.: projekt implementacije ERP sustava).

Individualne – gdje ljudi uglavnom rade svaki za sebe i u organizaciju se udružuju radi administracijskih pogodnosti. Primjer su liječnici u medicinskom centru ili odvjetnički uredi.

Treću klasifikaciju opisali su Miles i Snow (1978). Oni organizacije dijele u vrste na temelju njihovog pristupa promjenama i razvoju: pobornici, istraživači, analizatori, reaktori.

U slijedećem nastavku čitajte o motivaciji, moći i vodstvu ...

REFERENTNA LITERATURA:

Batmanghlich, C. A. (2015). Why Leaders Fail Ethically: A Paradigmatic Evaluation of Leadership. Heidelberg: Springer.

Dans, E. (27. September 2015). Volkswagen And The Failure Of Corporate Social Responsibility. Dohvaćeno iz: http://www.forbes.com/sites/enriquedans/2015/09/27/volkswagen-and-the-failure-of-corporate-social-responsibility/

Etzioni, A., & Etzioni, E. (1964). Social Change: Sources, patterns and sequences. London: Basic Books.

Handy, C. (1983). Understanding Organizations. Harmondswoeth: Penguin.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1977). Management of Organisational Behaviour: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall.

Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organisational Strategy, Culture And Process. New York: McGraw-Hill.

Mintzberg, H. (24. September 2015). VW: The syndrome behind the scandal. Dohvaćeno iz: http://www.mintzberg.org/volkswagen

Popularne teme
.NET ABAP ADFS Agile Always On Anemic Model Angular Azure Backbone benchmark BI BI projekti Bootstrap building people business inteligence Business Intelligence Change Chrome CI CITCON Claims compile Continuous Delivery continuous deployment Continuous Integration CSR d3js data data visualization Data visualization alati DDD dekompozicija dependency injection dinamička forma dinamički parametri dinamički query distribuirani razvoj Domain-Driven design DOP društvena odgovornost edge-based video analytics Eliminating waste enkapsulacija enterprise razvoj softvera ERP ETL Excel FIORI Frontend game Geopackage GPKG GIS Git Groovy heat map HICCUPS Hichert HTML IBCS interoperability invision IoT IPSO izvještavanje java JavaFX Javascript Jazz Build Engine JBE Jenkins jquery jqueryui jsfiddle JVM Kaizen Kanban king KING ICT Kingovci Knockout kvaliteta lambde leadership Lean legacy code M language Management Maven Metodologija microservices Microsoft mobile Mobility mockups moć monday game NetWeaver network nodejs oblikovni obrasci OGC OKR open source optimizacija organizacija organizacijska struktura OutOfMemoryError outsourcing overengineering paginacija Performance performanse PERT PMI PMP; Agile; Project management; Scrum; KING ICT; razvoj; metodologija podatkovni skup pouzdanost Power BI Power Map Power Pivot Power Query Power View pretraga proces procjena Product Owner programming proizvod Project manager projektni plan radar Rational Team Concert razvoj tima refaktoriranje Release resize responsive charts REST retrospektiva Rich-Domain model Roko Roić rolling wave planning RTC SAP scale scatterplot chart Scrum scrum team scrum tim service boundaries single responsibility principle Single Sign-On smart metering SoapUI social responsibility softver Software software prototyping Software Testing Club Spring Boot SQL standard sustav videonadzora svg tdd Team team building team development Team Foundation Server tech tehnologije terminski plan Testing tim timesheet timovi Toggl.com touch transakcijski nadzor tražilica underengineering unit testing Uspjeh Visual Studio vodstvo vodstvo leadership moć društvena odgovornost DOP social responsibility CSR vođenje projekata WBS Web Zagreb STC

PRIJAVA NA NEWSLETTER

Najnovije novosti iz ICT svijeta