Dragutin Vuković
Autor:
Dragutin Vuković

Savjetnik za sustave upravljanja

Vodstvo i društvena odgovornost – 2. dio

Prethodni nastavak: UVOD, VODSTVO

MOTIVACIJA I VODSTVO

Možemo vidjeti da se vodstvo u najvećoj mjeri bavi ljudima kako bi postiglo optimalne rezultate. Zaista, sve menadžerske aktivnosti usmjerene su prema ljudima. To je izrazio McGregor (1960), tvrdnjom: „Svaka menadžerska odluka nosi posljedice na ponašanje. Uspješnost menadžera ovisi o sposobnosti da predvidi i kontrolira ponašanje ljudi.“ McGregor klasificira ljude u skladu s dvije teorije, koje je nazvao 'Teorija X' i 'Teorija Y'. Prema Teoriji X ljudi ne vole raditi i na rad ih se može privoljeti jedino prisilom. S druge strane, Teorija Y opisuje ljude kao savjesne i samo-motivirane. Što se tiče upravljanja organizacijama, najčešće se Teorija Y primjenjuje na menadžere, za koje se smatra da su motivirani i da će učinkovito izvršiti zadatke, dok se Teorija X primjenjuje na ostatak radnika, koje treba kontrolirati i prisiljavati na rad sankcijama. Ideje dobrog vodstva, koje ovdje raspravljamo, pokazuju da je takav pristup problematičan. Ono što trebamo kao dio dobrog vodstva je motiviranje ljudi. Međutim, postoje različite teorije motivacije koje različito tumače što motivira ljude.

Vroom (1964.) te Porter & Lawler (1968) razvili su teoriju motivacije koju su nazvali 'Teorija očekivanja'. Prema njima, osoba je motivirana u skladu s rezultatom nekog svog unutarnjeg izračuna. U tom izračunu osoba određuje koliko je težak zadatak koji treba obaviti, te koliko je vrijedna nagrada koju će dobiti za uspješno izvršenje zadatka. Njihovo međudjelovanje određuje jakost motivacije. Osoba može biti motivirana da se okuša na teškom zadatku ako je rezultat jako poželjan. Ova teorija implicira da je motivacija osobna i da će iste nagrade za isti zadatak različito motivirati različite ljude, ovisno o njihovoj ocjeni težine zadatka i vrijednosti nagrada. To ukazuje na probleme sustava nagrađivanja učinkovitosti.

Drugačiju teoriju motivacije razvio je Herzberg (1966), poznatu kao 'Teorija dva čimbenika'. Za Herzberga postoje dvije vrste čimbenika koji imaju različito djelovanje na osobu u pogledu motiviranosti. Ta dva čimbenika, i njihovo djelovanje, su:

Higijenici – oni ne motiviraju ljude ako su prisutni, ali ih demotiviraju ako ih nema. Za Herzberga je novac (ugovorena plaća) higijenik, i ne motivira ljude.

Motivatori – oni motiviraju ljude ako su prisutni, ali ih ne demotiviraju ako ih nema. Motivatorima se smatraju poboljšanja radnih uvjeta, priznanja i pohvale, društveni aspekti radnog vijeka i slično.

Još jedna teorija motivacije, poznata kao 'Teorija pravičnosti', tvrdi da je motivacija proces uspoređivanja u kojem ljudi uspoređuju ono što se od njih očekuje i nagradu koja im se nudi, s onim što misle da se očekuje od drugih ljudi i njihovim nagradama. Ova usporedba ne mora biti realistična jer ljudi teže mišljenju da drugi rade manje naporno za istu nagradu, ili da dobivaju veće nagrade za isti trud.

Stoga je važno biti oprezan u stvaranju pretpostavki o tome što će motivirati ljude. Očigledan čimbenik ne mora nužno biti i motivirajući čimbenik, koji bi mogao biti nešto sasvim drugo. Jednako je važno imati na umu da je motivacija suštinski osobna. Što motivira nas ne mora nužno motivirati i nekoga drugoga. Dobri vođe koji su uspješni u motiviranju drugih moraju poznavati ljude koje pokušavaju motivirati da bi razumjeli što je to što će pružiti potrebnu motivaciju svakom pojedincu.

Istraživanja u motivaciji u šestom desetljeću prošlog stoljeća pokazala su raznovrsnost stvari koje mogu biti korisne menadžerima u razvoju njihovih sposobnosti vodstva. Prvo je Williamson (1964) pokazao da su ljudi motivirani željom za ostvarenje dva skupa ciljeva, organizacijskih i osobnih. Menadžeri bi trebali nastojati uskladiti ta dva skupa ciljeva. Ronen i Livingstone (1978) otkrili su da su ljudi više motivirani kad su uključeni u donošenje odluka i postavljanje ciljeva. To podržava i Rockness (1977) koji nalazi da su ljudi skloni postaviti sebi teže ciljeve nego što bi im postavili drugi i da ih teži ciljevi više motiviraju.

Postoji u tome i rizik da ako si ljudi postave teške ciljeve onda ih mnogi neće uspjeti ostvariti, što može biti problem kod planiranja jer neće svi planovi biti ostvarivi. Dodatni problem je, naročito u današnje vrijeme, što mnoge organizacije neispunjenje planova ne prihvaćaju lako nego ga kažnjavaju, vrlo često otkazom. To će odvraćati ljude od težnje za postizanjem visoke učinkovitosti i uzrokovati efekt koji su primijetili Schiff i Lewin (1970) – težnju ljudi da si postave 'labavije' ciljeve, kako bi imali malo prostora u slučaju problema u realizaciji. Isto tako su Peters & Waterman (1982) pronašli da su među uspješnim kompanijama bile one koje su tolerirale neuspjehe i time ohrabrivale ljude da eksperimentiraju i poduzimaju rizike.

MOĆ I VODSTVO

U središtu proučavanja vodstva je koncept moći, što pokazuju brojni radovi u ovom području. Štoviše, Rowlinson (1977) tvrdi kako je moć ključni pojam za razumijevanje organizacija. Stoga ćemo ovo poglavlje posvetiti razmatranju moći u organizaciji.

„Moć je sposobnost utjecaja na organizacijske ishode.“ – (Mintzberg, 1983)

„Moć je ono što osposobljava A da mijenja stavove i ponašanje B.“ – (Handy, 1983)

Sveprisutna priroda moći u organizaciji je neporeciva, stoga je bitno razumjeti prirodu moći. Bachrach i Baratz (1963) tvrde: „Naravno, moć se rabi kad A sudjeluje u donošenju odluka koje utječu na B. Uporaba moći je također i kad A posveti svoju energiju u stvaranju i jačanju društvenih i političkih vrijednosti i institucionalnih praksi koje će ograničiti doseg političkog procesa na javno razmatranje samo onih pitanja koja su komparativno neškodljiva za A.“

Svatko od nas može prepoznati moć, ili bar uporabu moći, unutar ovih definicija. Također u tim definicijama postoji i uključena pretpostavka da je uporaba moći vidljiva, pa stoga i mjerljiva. Neki smatraju da je moć svojstveni dio političkog sustava organizacije ali Lukes (1974) tvrdi da takva definicija nije upotrebljiva kao analitičko sredstvo jer ne može osvijetliti kako moć djeluje 'ispod površine', na način kad ona djeluje u korist nekih grupa a protiv drugih.

Usprkos rezerviranosti prema teoriji moći ona je i dalje popularna u području organizacijske teorije. Njene slabosti su ujedno i snage – ona može nagovijestiti ishode igara moći. U tom smislu ona može dati uvid u taktiku moći, koja je artikulirana na razini pojedinca, kako to tumače French i Raven (1959). Smatrajući moć vidljivom kad ju jedna strana uporabi prema drugoj, oni nalaze da pojedinci mogu posjedovati moć koja proizlazi iz jedne od osnova moći: nagrada, prisila, zakon, referenca i stručnost. Te osnove moći pokazale su se vrlo trajnima u proteklih četrdeset godina istraživanja. Mnogi autori koristili su ih u smislu savjeta pojedincima 'kako steći moć'.

Taj dominantni pogled smatra moć posjedom, imovinom. Na primjer, odjel ima moć ili odjel je izgubio moć. Možemo ustvrditi da je moć roba na obje razine, individualnoj i kolektivnoj.

Svi imamo neko razumijevanje o tome što je moć, slagali se ili ne s definicijama koje smo razmotrili u prethodnom poglavlju, stoga svi razumijemo kad se moć primjenjuje. Važno je, međutim, razumjeti zašto ljudi mogu rabiti moć nad drugima organizaciji. Zato moramo razmotriti odakle moć dolazi, postojeće izvore moći. Pokazano je da moć dolazi iz raznovrsnih izvora, a ovo su neki od najčešćih:

Zakonita moć – vođa ima zakonitu moć ako ljudi vjeruju da on ima pravo davati naredbe koje su oni obavezni izvršiti. U većini organizacija ta moć izvedena je iz statusa ili pozicije osobe u organizaciji, što sa sobom nosi određene ovlasti.

Moć nagrađivanja – ako osoba može dati ili uskratiti nagradu drugima (npr. bonus) ta osoba ima moć nad drugima. U hijerarhijskoj organizaciji ta moć postoji kod svih osoba nadređenih pojedincu.

Moć prisile – ta moć postoji ako podređeni vjeruju da vođa ima sposobnost nametanja kazni koje su nepoželjne. U organizacijama kazne mogu biti društvene (gubitak prijateljstva ili podrške), administrativne (način raspodjele posla) ili financijske (gubitak plaćenog prekovremenog ili bonusa). Najčešće su moć nagrađivanja i moć prisile dvije strane iste medalje.

Referentna moć – ova vrsta moći zavisi o osobnosti i karizmi vođe. Ona postoji ako ljudi vjeruju da vođa posjeduje osobine koje su poželjne i koje nalažu poštovanje.

Moć stručnjaka – postoji ako vođa posjeduje nadmoćno znanje ili stručnost u vezi sa zadatkom kojega treba izvršiti. Moć stručnjaka postoji neovisno o ulozi te osobe u organizaciji i ne zavisi o dodjeljivanju uloge vodstva toj osobi.

Informacijska moć – slična je moći stručnjaka ali ne proizlazi iz specifičnog znanja i vještina već iz pristupa specifičnoj bazi znanja.

Uvjetovana moć – ovaj oblik moći postoji, kao što ime implicira, zbog uvjeta koje nameće specifična situacija. Često je vidljiva u slučajevima nesreća kad netko preuzme ulogu vođe iz potrebe u danoj situaciji.

Svi ovi izvori moći nisu dostupni svakome, a ne moraju nužni biti dostupni bilo kome čitavo vrijeme. Tako, na primjer, uvjetovana moć će biti dostupna samo dok traju okolnosti koje ju čine mogućom. Moć stručnjaka može primijeniti bilo tko ali samo u specifičnim situacijama ili u odnosu na specifične zadatke. Većina ljudi koristi neki od izvora moći u nekoj prilici, a ponekad koriste i više njih istovremeno. Možemo vidjeti da su mnogi od njih međusobno povezani. Također treba zapaziti da su ti izvori moći u velikoj mjeri ovisni o ljudskom vjerovanju. Može se reći da svatko od nas ima moć nad drugima ako ti drugi vjeruju da ju mi imamo.

Uporaba moći je dio provođenja kontrole u organizaciji. Ouchi (1979) identificira tri različite vrste kontrole koje se primjenjuju u organizacijama:

Kontrola ponašanja – pretpostavlja mogućnost promatranja ljudi dok se bave svojim poslom. Najbolje djeluje ako su dobro poznati odnosi uzroka i posljedica.

Kontrola izlaza – najčešća vrsta kontrole uključuje prikupljanje i analizu ishoda rada. Najčešći oblik ovo kontrole proizlazi iz knjigovodstvenog sustava. Proračunski sustav se koristi za mjerenje uspješnosti organizacije ali on obraća pažnju samo na izlaze, ne uzimajući ulaze u obzir. Prednost ove kontrole je da treba samo prikupljati podatke o izlazima, ali nedostatak je što ne pokazuje odnos između uloženog truda i postignutog rezultata.

Klanska kontrola – temelji se na stvaranju osjećaja solidarnosti i posvećenosti organizaciji i njenim ciljevima. Snažna je u normativnim vrstama organizacija koje smo ranije spomenuli. Oslanja se na zajedničku kulturu ali u krajnjim slučajevima može se vidjeti kao represivna i kao oblik društvene kontrole.

U slijedećem nastavku čitajte o društveno odgovornom poslovanju, agenciji i vodstvu ...

REFERENTNA LITERATURA:

Bachrach, P., & Baratz, M. (1963). Decisions and Nondecisions: An Analytical Framework. American Political Science Review, 57(3), 632-642. Dohvaćeno iz: http://www.jstor.org/stable/1952568 

French, J., & Raven, B. (1959). The Bases of Social Power. U D. Cartwright, Studies of Social Power. Ann Arbour Michigan: Institute of Social Power.

Handy, C. (1983). Understanding Organizations. Harmondswoeth: Penguin.

Herzberg, F. (1966). Work and the nature of Man. London: Staples Press.

Lukes, S. (1974). Power, a Radical View. London: Macmillan.

McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. London: McGraw-Hill.

Mintzberg, H. (1983). Power in And Around Organizations. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall.

Ouchi, W. G. (1979.). A Conceptual Framework For The Design of Organisational Control Mechanism. Management Science, 25(9), 833-848.

Peters, T., & Waterman, R. (1982.). In Search of Excellence. New York: Harper and Row.

Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood IL: Dorsey Press.

Rockness, H. O. (1977.). Expectancy Theory in a Budgetary Setting: An Experimental Examination. The Accounting Review(52), 893-903.

Ronen, J., & Livingstone, J. L. (1978.). An Expectancy Theory Approach to The Motivational Impact of Budgets. The Accounting Review(50), 671-685.

Rowlinson, M. (1977.). Organisations and Institutions: Perspectives in Economics and Sociology. London: Macmillan.

Schiff, M., & Lewin, A. Y. (1970.). The Impact of People on Budgets. The Accounting Review(45), 259-268.

Vroom, V. H. (1964.). Work And Motivation. New York: John Miley.

Williamson, O. E. (1964.). The Economics of Discretionary Bahaviour. London: Prentice Hall.

Popularne teme
.NET ABAP ADFS Agile Always On Anemic Model Angular Azure Backbone BI BI projekti Bootstrap building people business inteligence Business Intelligence Change Chrome CI CITCON Claims compile Continuous Delivery continuous deployment Continuous Integration CSR d3js data data visualization Data visualization alati DDD dekompozicija dependency injection dinamička forma dinamički parametri dinamički query distribuirani razvoj Domain-Driven design DOP društvena odgovornost edge-based video analytics Eliminating waste enkapsulacija enterprise razvoj softvera ERP ETL Excel FIORI Frontend game Geopackage GPKG GIS Git Groovy heat map HICCUPS Hichert HTML IBCS interoperability invision IoT IPSO izvještavanje java java lambde benchmark JavaFX Javascript Jazz Build Engine JBE Jenkins jquery jqueryui jsfiddle JVM Kaizen Kanban KING ICT Kingovci Knockout kvaliteta leadership Lean M language Management Maven Metodologija microservices Microsoft mobile Mobility mockups moć monday game NetWeaver network nodejs OGC OKR open source optimizacija organizacija organizacijska struktura OutOfMemoryError outsourcing paginacija Performance performanse PERT PMI podatkovni skup pouzdanost Power BI Power Map Power Pivot Power Query Power View pretraga proces procjena Product Owner programming proizvod Project manager projektni plan radar Rational Team Concert razvoj tima Release resize responsive charts REST retrospektiva Rich-Domain model Roko Roić rolling wave planning RTC SAP scale scatterplot chart Scrum scrum team scrum tim service boundaries single responsibility principle Single Sign-On smart metering SoapUI social responsibility softver Software software prototyping Software Testing Club Spring Boot SQL standard sustav videonadzora svg Team team building team development Team Foundation Server terminski plan Testing tim timesheet timovi Toggl.com touch transakcijski nadzor tražilica Uspjeh Visual Studio vodstvo vodstvo leadership moć društvena odgovornost DOP social responsibility CSR vođenje projekata WBS Web Zagreb STC

PRIJAVA NA NEWSLETTER

Najnovije novosti iz ICT svijeta